L’azienda
L’azienda opera nel settore della fornitura di packaging in vetro di alta gamma per vini, distillati, prodotti alimentari, gourmet e home fragrance. Grazie a una serie di acquisizioni molto mirate è cresciuta rapidamente divenendo una multinazionale dal fatturato di 1 miliardo e 800 milioni, con una forte presenza sul mercato EMEA (Europe, Middle East, and Africa).
La sfida
L’integrazione di aziende diverse all’interno del gruppo, ciascuna con processi e strutture proprie, aveva portato l’intera organizzazione a un livello di complessità di difficile gestione. Man mano che si aggiungevano nuove risorse, il patrimonio di conoscenze era sempre meno strutturato e consolidato a causa della mancanza di tempo e di strumenti per condividerlo. I processi aziendali ne hanno risentito, portando progettisti e personale a essere spesso in affanno su scadenze e progetti.
Vi erano lacune nelle procedure dovute alla mancata conoscenza di tutti i passaggi da parte di tutti i tecnici con conseguenti difformità nella qualità.
L’alta specializzazione e il know-how tecnico non riuscivano a tradursi in tutto il loro potenziale ed era difficile poter valutare le performance, soprattutto quando la comparazione doveva avvenire tra i risultati delle diverse realtà acquisite.
Le acquisizioni rischiavano quindi di portare nel tempo più costi che competitività.
La soluzione
La proposta è stata di mappare i processi in atto e ricavare parametri univoci per valutarli, per poi elaborare piani strutturati di miglioramento applicabili a breve e medio termine. La Value Stream Map (mappatura del flusso di valore) è uno degli strumenti più adatti per evitare di disperdersi in bibliche ricostruzioni, soprattutto se si tratta di organizzazioni complesse. La rappresentazione grafica del flusso dei processi, che interessano i prodotti o i servizi che si vogliono analizzare o sviluppare, ha il vantaggio di evidenziare in modo immediato i punti di forza e di fragilità, dove il valore viene disperso e dove invece si concentra. È fondamentale, quando si parla di qualità, passare da un’ottica certificativa a una di valore poiché la prima impatta poco sulla realtà produttiva e quindi sul fatturato mentre la seconda crea davvero la differenza. Accanto alla mappatura dei flussi è stata proposta la formazione di team leader per coordinare i singoli progetti ed essere subito operativi.
La fase operativa
Ricostruire e uniformare i processi a seguito di acquisizioni di aziende consente di aumentare performance e competitività nel minor tempo possibile”.
Il primo step è stato valutare la consapevolezza che i diversi reparti avevano dello stato dei loro processi e la loro posizione rispetto alle migliori aziende del settore in termini di qualità. È un momento molto delicato perché può condurre a chiusure in difensiva, mentre una limpida analisi dello stato attuale è l’indispensabile base di tutte le successive operazioni.
Il secondo step si è concentrato sulla raccolta dei dati, che si presentavano molto frammentati e spesso mancanti. Per questo larga parte della consulenza è stata dedicata a identificare e mappare, attraverso la Value Stream Map, i processi delle fasi o settori che avevano un maggior potenziale di miglioramento, così da rendere possibile in tempi brevissimi programma di classificazione di progetti con specifici obiettivi di qualità e organizzati secondo una chiara lista di priorità.
La mappatura ha permesso la costruzione di indicatori di qualità comuni a cui riferirsi in ogni stabilimento e per ogni processo.
Infine, sono state identificate le metriche, la cui conoscenza era utile a monitorare i punti più deboli, carenti, dell’organizzazione e a valutare la qualità delle performance.
I risultati
L’applicazione del metodo ha portato a un piano di miglioramento della qualità reso immediatamente operativo e i risultati, in soli 4 mesi, sono stati:
- 10 progetti prioritari internazionali portati a termine
- 7 Team Leaders formati sulla metodologia di conduzione dei progetti di miglioramento.
Sono stati individuate e inserite metriche chiare e univoche per valutare:
- il costo della non qualità
- la riduzione dei difetti di produzione
La conseguenza è stata un miglioramento del 20% del RFT (Right First Time), ossia del parametro che valuta la qualità del prototipo e pertanto della prima produzione, elevando il quale si ha un notevole calo dei costi.
Una corretta mappatura dei processi, di chiari indicatori di qualità e precisi parametri di valutazione, permette di sviluppare progetti di miglioramento in tempi molto rapidi con reali effetti sul piano dell’efficienza e del contenimento dei costi”.
Federico Barbic – Partner ŌdeXa
