La prima soluzione che si profila in questi casi è delocalizzare a propria volta; tuttavia, si pone il problema di cosa far produrre agli stabilimenti su suolo europeo.
Si prospettava un lento declino sino alla loro chiusura, perché gli ordini sarebbero diminuiti prima per i prodotti base poi, pian piano, anche per tutti gli altri, sia perché la contrazione della produzione aumenta l’incidenza dei costi fissi sui prodotti restanti, sia perché l’approvvigionamento da due sedi, per i clienti, rende più complessa e costosa la gestione logistica.
La seconda soluzione è più in salita ma apre a maggiori prospettive: investire nella produzione di prodotti high requirements, ossia componenti che sono necessari per il funzionamento di attrezzature o prodotti specialistici, ad alta tecnologia e la cui produzione richiede competenze e conoscenze complesse e molto verticali. Ne sono un esempio gli RTU (ready to use), ossia una categoria di componenti che è possibile utilizzare e inserire direttamente sulla linea di produzione del farmaco o dello strumento, perché le tecniche utilizzate per la sua realizzazione e confezionamento sono tali da rispettare i più alti standard di qualità e sicurezza.
Si tratta di prodotti di cui viene riconosciuto l’alto valore e prezzo ma che, come ovvio, richiedono anche alti investimenti.
La produzione di RTU, per uno degli stabilimenti per i quali è stata richiesta la nostra consulenza, si assestava in quel momento sul 10% sul totale e doveva progressivamente aumentare fino all’80% perché la sede potesse raggiungere un equilibrio economico-finanziario tale da giustificare la sua attività ed esistenza.
La sfida era quindi non solo di trovare un prodotto RTU da produrre in alti volumi ma di farlo anche in modo sostenibile, senza spingere lo stabilimento in sofferenza economica e farlo nell’arco di 2 o 3 anni.
Cambiare la produzione per evitare la delocalizzazione
Il componente RTU su cui si è scelto di investire, per renderlo il core business dello stabilimento, è un elemento di chiusura di fiale mediche, in gomma e alluminio.
Una buona scelta perché la sua realizzazione non è alla portata di tutti gli stabilimenti.
Il processo di creazione della parte in gomma presenta molte complessità, perché va a diretto contatto con il farmaco. Lo stesso packaging richiede molti passaggi e alte competenze: dovendo essere utilizzato direttamente sulla linea di riempimento delle fiale in fase di sigillatura, deve presentare più livelli di confezioni, di cui l’ultima assolutamente sterile. Questo implica lavorazione in camere bianche, aree della produzione regolamentate da rigidi controlli qualitativi ma soprattutto igienici, con procedure anticontaminazione spinte ai massimi livelli. Inoltre, ogni deviazione dal processo previsto (come ad esempio guasti o anomalie di qualità) deve essere evitato per non dover far entrare nelle camere bianche del personale non previsto e rischiare la contaminazione.
Scelto l’elemento, il secondo step era avere le carte in regola per entrare velocemente e in modo sicuro dentro a un mercato così particolare, che richiede il nulla osta della U.S. Food and Drug Administration (FDA) quindi dotarsi di un sistema ad altissima qualità che non doveva incidere troppo sull’economia della sede.
Per essere sicuri di rientrare nei rigidissimi vincoli della FDA e ottenere i miglioramenti di produttività e affidabilità richiesti, ci siamo affidati al metodo sviluppato dal Japan Institute of Plant Maintenance e lavorato intensamente per ottenere la certificazione TPM (Total Productive Maintenance) un approccio che mira a massimizzare la capacità produttiva degli impianti, mantenendo il corretto equilibrio fra costi di manutenzione ed efficienza globale degli impianti produttivi.
Strategie di ottimizzazione: il TPM nel processo produttivo
Le alte competenze fanno la differenza se sono diffuse a ogni livello.
Primo step.
Il punto da cui siamo partiti è stato definire il sistema di competenze necessario all’interno dello stabilimento a ogni livello: se si vuole lavorare su alti standard è importante che ogni attore del processo abbia alte competenze nel proprio settore e non solo il manager a capo di tutta la struttura.
Secondo step.
Altro passaggio importante è stato investire nei giusti macchinari. Scegliere gli strumenti migliori, più efficaci ed efficienti per il tipo di produzione che si vuole affrontare e per il tipo di struttura che si ha è tutt’altro che banale perché incide moltissimo sulla capacità di soddisfare le richieste dei clienti e quindi sulla possibilità di rientrare degli investimenti fatti.
Formati i primi piccoli gruppi per settore, conoscenze, processi e competenze sono state poi diffuse man mano a tutti i collaboratori e dipendenti, così da formare uno staff completo e capace di ottimizzare la produzione al massimo.
Terzo step.
Gettate le basi, era giunto il momento di implementare, settore per settore il metodo TPM nei suoi 8 pilastri:
- Miglioramento Specifico
- Manutenzione Autonoma
- Manutenzione Programmata
- Manutenzione per la Qualità
- Training e Educazione
- Efficienza nei lavori di Ufficio
- Progettazione Anticipata delle Nuove Apparecchiature
- Sicurezza negli Ambienti di Lavoro e Ambiente
Man mano che si procedeva si verificava passo a passo il raggiungimento dei relativi KPI, per capire dove effettuare azioni correttive e dove intervenire.
Le ricadute pratiche del Total Productive Maintenance sullo stabilimento
L’applicazione ragionata degli 8 pilastri ha ricadute molto pratiche, evidenti nelle loro conseguenze su tutto lo stabilimento, in ogni suo reparto e non solo quello della produzione.
Per esempio, rendere più autonomi e consapevoli i singoli dipendenti tecnici che operano sulle macchine significa non solo che siano in grado di utilizzarle al meglio ma anche che capiscano se stanno funzionando bene o male e, soprattutto, perché. Questo implica un notevole abbassamento della percentuale di guasto e dei tempi di fermo macchina.
La capacità di capire dove sta il problema è essenziale, prima ancora delle skill di problem solving: sapere con certezza cosa può causare guasti, da cosa dipende un’anomalia e poterla prevenire, elimina a monte moltissimi costi di manutenzione.
Nella gestione ottimizzata della qualità abbiamo fatto lo sforzo di comprendere e legare le caratteristiche di funzionamento delle apparecchiature con il loro impatto sugli standard di qualità del prodotto.
Siamo anche andati oltre alla verifica delle non conformità, mettendo a confronto quelle segnalate dai clienti con quelle rilevate dentro allo stabilimento, durante tutto il processo produttivo e lo abbiamo fatto non solo per ciò che evidentemente differisce dallo standard di qualità atteso ma anche studiando eventuali osservazioni, precisazioni, lamentele giunte al customer care.
Ci siamo accorti che c’erano difetti o difformità che l’azienda si impegnava molto a intercettare e che per il cliente non erano rilevanti e ve n’erano altre che, al contrario, erano notate in numero significativo dal cliente e dove evidentemente il controllo e filtro dell’azienda era inefficace, perché era effettuato troppo avanti all’interno del processo complessivo di produzione.
Sono entrambi causa di grosse perdite perché da un lato stavano impiegando risorse per valori non riconosciuti e dall’altro, peggio, non intercettavano non conformità importanti. Le ricadute pratiche sui costi di conversione sono evidenti.
Classificazione dei difetti e priorità di applicazione dei principi di Pareto individuate.
Abbiamo portato le esigenze e le richieste del cliente nel luogo preciso dove la qualità si genera, non lasciando questa esigenza alla fine del processo, lontano da dove si crea, appunto, la qualità.
Ovviamente l’applicazione del Total Productive Maintenance (TPM) è stata estesa a tutto lo stabilimento, non solo alla linea RTU, permettendo un miglioramento complessivo e a largo raggio.
Innovare per restare competitivi
Sono stati tre anni molto intensi ma ricchi di soddisfazioni perché la sede che ha iniziato a produrre componenti sigillanti di fiale RTU è stata accreditata dalla FDA e ha ottenuto la certificazione TPM, superando quindi le due più alte barriere di entrata nel mercato e restando nel budget pianificato.
Lo stabilimento è tutt’ora aperto e produttivo, ed è stato capace di ritagliarsi una nicchia di mercato particolare (il 22% di questi RTU a livello mondiale li producono loro) e difenderla egregiamente.
È interessante anche analizzare alcuni risultati legati ai singoli pillar del TPM:
- guasti mensili/mese/macchina da 1.93 a 0.61
- costi di conversione scesi da 100% a 91% (filiera A) e da 100% a 82% (filiera B)
- efficienza delle macchine + 4.6% (punti percentuali assoluti)
- riduzione incidenti -71 %
Spostare progressivamente le produzioni in mercati emergenti può nel lungo periodo portare a un impoverimento di skill che sono invece nel tempo acquisite dai nuovi mercati. Puntare sull’eccellenza e l’alta specializzazione ricavandosi una quota di mercato permette, al contrario, di restare competitivi e saldi.
Virginio Peluzzi – Partner ŌdeXa
