L’EBIDTA (margine operativo) era sceso negli ultimi anni sino a diventare negativo, segno che l’impresa stava assorbendo liquidità senza generare utili sufficienti a coprire le spese operative e gli investimenti. Era necessario invertire questa tendenza, tuttavia una consulenza tradizionale avrebbe avuto un impatto troppo pesante sulla situazione economica già complessa dell’azienda.
Modello consulenziale a performance: strategie per il rilancio delle PMI
Abbiamo deciso di affiancarci alla società cliente tramite un contratto basato sull’incremento dell’EBITDA, evitando così di gravare immediatamente sull’azienda con costi elevati di consulenza.
Il contratto triennale rinnovabile ha previsto un accesso chiaro e trasparente alla situazione economico-finanziaria dell’impresa, al fine di definire una strategia per ristabilire un margine operativo positivo. Inoltre, sono stati previsti incontri settimanali per affrontare i diversi temi aziendali e monitorare l’andamento delle azioni intraprese e apportare eventuali correttivi.
Sulla base di queste analisi, abbiamo sviluppato, e stiamo ancora ottimizzando, interventi mirati sulla Governance, sulla Gestione Commerciale e in particolare sull’export, sull’ottimizzazione dei costi di trasformazione e sullo sviluppo delle risorse umane.
La ridefinizione della formula competitiva e delle sue leve
Proporre una consulenza aziendale o di gestione a una PMI significa divenire suoi partner e tracciare insieme la strada verso l’eccellenza.
Le notevoli potenzialità della società erano ostacolate da una formula competitiva da condividere e mettere a punto e da una gestione che limitava la sua capacità di generare reddito. Gli interventi presi in esame in questo business case sono stati programmati e realizzati, in step successivi, durante i primi tre anni di affiancamento. Il processo di crescita è ancora in corso.
Gli assi della collaborazione hanno riguardato:
- governance
- gestione commerciale
- ottimizzazione dei costi di trasformazione
- sviluppo delle risorse umane
Un’attenzione particolare è stata riservata alla ridefinizione della formula competitiva e alle sue leve.
Per quanto riguarda il VALORE, l’obiettivo è mantenere e rafforzare il valore dei prodotti e dei servizi offerti dalla società, già percepito come alto dal mercato di riferimento
Per i COSTI, l’indicazione è adottare un modello lean per garantire l’ottimizzazione della competitività, ma operando scelte dirette a ridurre l’importanza dei costi come fattore competitivo.
Per l’aspetto COMMERCIALE, la scelta è stata di rafforzare la gestione per clienti chiave da fidelizzare anche con la produzione rapida di prototipi, lo sviluppo di nuovi clienti soprattutto all’estero, la stipula di accordi commerciali con produttori di presse.
La governance
Uno dei primi interventi ha riguardato la governance aziendale, poiché il principale ostacolo alla crescita risiedeva nella gestione e nell’organizzazione. Come primo passo, è stato formato un Team Star, un gruppo ristretto di persone chiave per l’azienda, selezionate in base all’esperienza e alle competenze nelle aree strategiche principali: amministrazione, commerciale, produzione.
Insieme al Team Star abbiamo definito processi di gestione chiari, responsabilità e obiettivi per ogni area. Per ciascun membro è stato sviluppato un career plan personalizzato, con l’obiettivo di motivarlo e guidarlo verso la propria crescita professionale.
Il passo successivo e complementare sarà la costruzione della matrice delle competenze, uno strumento per mappare e valutare le competenze specifiche di ciascun dipendente e collaboratore. Sulla base di quanto sta emergendo, è stata avviata una riorganizzazione delle risorse umane e saranno attivati corsi di formazione specifici, dove necessario. L’obiettivo è strutturare l’azienda in modo ottimale, assegnando a ogni risorsa ruoli e mansioni in linea con le sue competenze e attitudini.
Questa fase, ancora in corso, si concluderà con l’implementazione e la condivisione di un piano di welfare aziendale per tutto il personale.
I costi
Gli interventi principali hanno riguardato:
- revisione della struttura dei costi per la migliore preparazione dei preventivi e per l’adeguamento dei prezzi
- controllo dei costi di commesse rispetto ai preventivi
- ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse di lavorazione e progettazione esterne
- nuovo sistema gestionale che integri la gestione commesse con la gestione amministrativa
- efficientamento energetico, attraverso la sostituzione di impianti e attrezzature ad alto consumo con soluzioni a basso consumo
- progettazione di un nuovo sistema di riscaldamento/raffrescamento
- installazione eventuale di un impianto fotovoltaico, sfruttando le agevolazioni fiscali disponibili
- nuovi sistemi di imballaggio con conseguente riduzione del consumo di carta e imballaggi
Il mercato
Per espandere il mercato estero, senza aumentare il numero di dipendenti, è stato proposto un accordo con una Società specializzata nello sviluppo commerciale nei settori di riferimento e con particolare attenzione ai mercati esteri del Nord Europa. Questo ha permesso di sviluppare nuovi canali di vendita internazionali, focalizzandosi su prodotti già sviluppati e promuovendoli presso nuovi potenziali clienti.
Un’altra scelta strategica è stata stringere accordi con produttori di presse, permettendo di stabilire partnership vantaggiose in termini di costi e standard di fornitura. Normalmente, il cliente finale di una pressa, acquista separatamente anche gli stampi necessari. Con un accordo speciale, abbiamo concordato con un produttore di presse di formulare offerte congiunte con il mutuo vantaggio:
- per i fornitori di acquisire nuove commesse
- per il cliente di ottenere un sistema completo evitando i rischi di possibili conflitti di responsabilità nella messa a punto del prodotto finale
Questo approccio ha anche il vantaggio di superare, almeno in parte, la difficoltà a fidelizzare la clientela: infatti chi acquista una pressa allestita con stampi di uno stampista, ha la tendenza a rivolgersi allo stesso per ulteriori esigenze di altri stampi.
Per consolidare la posizione dell’azienda sui mercati, si sta progressivamente estendendo la produzione dal settore tradizionale (stampi lamiere e stampi per plastica per settori automotive ed elettromeccanico) a quello promettente degli stampi per apparecchiature medicali e farmaceutiche.
L’integrazione della supply chain
Anche la supply chain è stata oggetto di interventi, portando alcune operazioni di alto valore aggiunto all’interno dell’azienda e spostando quelle meno impattanti all’esterno. La scelta è stata effettuata dopo un’attenta analisi dei processi, dei loro costi e del loro impatto sulla qualità del prodotto e sul prezzo finale.
L’incremento dell’EBITDA e la crescita del fatturato
Il processo di affiancamento ha portato, dall’inizio della consulenza interna all’azienda, a:
- una crescita del 8% dell’EBITDA entro il primo anno
- una crescita ulteriore del 8% dell’EBITDA, portandolo in positivo, entro il secondo anno
- un altro aumento del 3% nel successivo terzo anno
- un miglioramento del fatturato del 30% nei primi tre anni di progetto
La competitività delle PMI italiane sui mercati spesso è frenata da problemi che riguardano l’organizzazione interna più che da problemi che riguardano i loro prodotti o servizi. Sostenerle, aiutarle a raggiungere l’eccellenza significa aiutare tutto il tessuto economico.
Federico Barbic – Partner ŌdeXa
