La divisione che si è rivolta a noi produce radiatori che sono il cuore del sistema di raffreddamento del liquido di motori per macchine termiche e elettriche.
Il prodotto, in tutte le sue varianti, stava perdendo progressivamente quote di mercato nonostante le buone performance e la bontà del progetto originario. A nulla sono valsi gli sforzi dell’azienda di personalizzare e via via adattare il prodotto alle diverse esigenze di clienti specifici.
Occorreva capire perché la sua richiesta stava calando e come gestire i costi delle innovazioni tecniche apportate per renderlo più competitivo, che stavano riducendo i margini delle vendite.
Comprendere le esigenze del cliente per allineare la domanda con l’offerta
Quando un prodotto è poco competitivo si lavora in genere su due aspetti:
- i costi sostenuti per produrlo
- il valore dato dalle sue caratteristiche
Sono ragionamenti molto validi che tuttavia si posizionano a un livello successivo, ex post, quando il prodotto è già stato definito. C’è già un’idea sviluppata e trasformata in una distinta base che dà vita a una serie di passaggi per la sua realizzazione: sono analisi che lavorano per ottimizzare solo ciò che è già in essere.
E se invece si lavorasse in una fase anticipata, ex ante rispetto alla sua progettazione, in modo da considerare un’area molto più vasta di possibilità?
È questa la soluzione che abbiamo proposto, una doppia analisi fatta un passo prima della realizzazione del prodotto, attraverso il design to value (DTV) e il design to cost (DTC).
Con il design to value si indagano gli aspetti, le funzioni, gli elementi che per il cliente sono realmente importanti e che si aspetta da un dato prodotto, mentre con il design to cost si definisce il target cost del prodotto, in modo da raggiungere l’equilibrio ideale: per il cliente tra valore offerto e prezzo proposto, per il produttore tra risorse impegnate e ricavi ottenuti.
I vantaggi di che questo approccio portano a un’organizzazione sono la capacità di assumere decisioni orientate al cliente e basate su dati reali in termini di innovazione, cambiamento, processo e prodotto.
Come funzionano queste metodologie e perché sono strategiche per la competitività di un’azienda, ne parliamo approfonditamente nell’articolo dedicato alla progettazione attraverso il design to cost e il design to value.
Qui ci concentreremo sugli aspetti organizzativi che hanno portato al successo dell’intervento.
Controllare i costi senza sacrificare i margini di profitto
Il link forte e stabile tra chi progetta prodotti o servizi e le esigenze del mercato è il segreto della competitività.
Il primo step è stata un’analisi approfondita sui bisogni dei clienti che acquistano questa precisa tipologia di radiatori per raffreddamento, coinvolgendo il reparto commerciale dell’azienda.
La capacità di essere competitivi è strettamente correlata al match tra esigenze del cliente e risposta da parte del produttore.
Pur essendo un’equivalenza piuttosto intuitiva, accade con molta frequenza che il prodotto sviluppato e immesso sul mercato, per una serie di motivi interni dell’azienda, non si sovrappone ai desiderata del cliente.
Può accadere perché in fase di progettazione alcune info preziose raccolte dal reparto commerciale si perdono oppure perché, nel tentativo di migliorare il prodotto, sono inserite delle feature che, oltre ad aumentare le spese, in realtà al cliente non servono o non interessano. Sono proprio questi “errori” che la metodologia del design to value o value analysis mira a prevenire ed evitare.
Value to analysis: il match perfetto
L’incontro vis à vis tra tecnici di progettazione e commerciali serve a raccogliere informazioni e idee fondamentali per la realizzazione del prodotto ed evitare la dispersione che una mail o una distinta base possono ottenere.
Nella maggior parte delle organizzazioni queste due aree parlano linguaggi differenti e hanno una percezione della realtà e dei problemi parziale, perché centrata sul loro ambito di competenza. Le cose vanno un po’ meglio nelle imprese molto focalizzate sulla tecnologia, in quanto la vendita richiede competenze anche tecniche; tuttavia, anche in questi casi possono esserci incomprensioni e disequilibrio tra ciò che il cliente ha chiesto o si aspetta e ciò che ottiene.
Il consulente esterno non solo aiuta l’azienda ad adottare le metodologie più efficaci a ottenere risultati, come il DTV e DTC, ma ha una importantissima funzione di equilibratore, di mediatore e garante, proprio perché esterno, neutrale, scollegato da dinamiche interne consolidate.
Il confronto tra le aree serve al reparto tecnico a raccogliere le caratteristiche essenziali e apprezzate dal cliente e a chiedere eventuali chiarimenti prima di iniziare la progettazione. Alcune soluzioni tecniche, se esposte prima a chi si occupa direttamente delle vendite, possono essere migliorate o del tutto accantonate alla luce delle esigenze di mercato, permettendo un importante risparmio di ore e costi.
Con i dati e le informazioni raccolte si realizza una matrice il cui risultato è la lista delle funzioni secondo l’ordine della loro priorità e della loro importanza.
La matrice ha il grande vantaggio di dare un ordine chiaro e condiviso da tutti, fugando incomprensioni e punti di vista parziali. Sulla base dei suoi risultati si procede poi al design to cost.
Design to cost: la strategia per definire i costi
È ora di inserire altri due importanti attori: produzione e ufficio acquisti.
Anche in questo caso vi è la necessità di un’adeguata mediazione e di un passaggio di conoscenze che deve avere il giusto livello di tecnicismo. Ognuno deve abbandonare la propria zona di comfort per ascoltare il punto di vista dell’altra parte, limitando al massimo i pregiudizi e le opinioni personali.
Per poter identificare gli ambiti su cui sia possibile e conveniente intervenire, occorre analizzare ogni singola funzione della matrice, scomponendola in una serie di sottoinsiemi che la realizzano. Ad esempio nel caso della funzione “raffreddare”, sono stati identificati come sottoinsiemi sia le singole fasi di produzione sia i componenti che rendevano tale funzione efficace.
Per ogni singolo elemento del sottoinsieme è necessario determinarne il valore e il costo, per poi ricostruire il costo complessivo della funzione.
Se la funzione XY è la principale, significa che tutti i componenti e le lavorazioni che concorrono a realizzarla e darle risposta sono prioritari sugli altri e si può investire su queste voci. E, secondo la stessa strategia, le funzioni del prodotto, che sono avvertite dal cliente come non primarie, devono trovare risposta a costi inferiori. Per queste ultime occorre studiare soluzioni in grado di rispettare costi e tempi e molto di frequente sono vere e proprie innovazioni. Come un packaging particolare che risolve molte difficoltà di spedizione o una soluzione tecnologica che permette di risparmiare tempo nella realizzazione del prodotto.
L’azienda deve sviluppare funzioni che il cliente è disposto a pagare. Il cliente si aspetta alcune precise cose dal tuo prodotto e quelle deve averle assolutamente. Poi si può pensare anche al resto, proposto come extra o miglioramento.
Al termine di questa fase spesso si fanno scoperte interessanti. L’applicazione della metodologia DTC può portarci per esempio a una lista di costi per la quale alcune lavorazioni e componenti che si ritenevano importanti e a cui si attribuiva un certo valore in realtà non lo sono affatto, oppure costano molto e il cliente non è disposto a pagarle. Quindi occorre trovare una strada diversa, innovare.
Nelle analisi legate al design to cost si tiene conto di tutto il ciclo di vita del prodotto e non solo quello della lavorazione e della relativa distinta base per la realizzazione. Ecco perché si tratta di un metodo che agevola l’innovazione, perché apre lo sguardo a tutti i singoli aspetti di un prodotto, da quando è pensato a quando finisce nelle mani del cliente.
Nel caso in esame, si è capito che il radiatore era sì molto performante ma troppo pesante per le necessità del cliente e che alcune funzioni, importanti ai fini della sua efficienza, alzavano troppo il suo costo. Pertanto occorreva studiare un sistema differente per garantirle ma a costi inferiori.
Il match perfetto porta al vantaggio competitivo
Thanks to the application of the value analysis methodology combined with the design to cost, it was possible to achieve:
- ottimizzare il costo del prodotto a livello di progetto secondo il valore percepito dal mercato
- identificare le migliori tecnologie per garantire la producibilità
- semplificare il prodotto eliminando orpelli inutilmente disponibili, il che ha posto le basi per la semplificazione e la razionalizzazione delle attività di post vendita e assistenza
- ancora grazie alla semplificazione, incrementare l’affidabilità
Una professionalità esiste (e resiste) sul mercato quando c’è qualcuno disposto a pagarla. La stessa cosa vale per un’azienda, per i suoi prodotti e i suoi servizi. Ecco perché l’analisi del valore e dei costi è strategica ai fini della sua competitività.
Roberto Malaguti – Partner ŌdeXa
