L’azienda di cui ci siamo occupati è una società italiana leader nella lavorazione del legno. Nata come impresa familiare artigiana, ha conosciuto una rapida crescita fino a raggiungere oggi una dimensione di circa 50 dipendenti con un fatturato annuo di circa 8 milioni di Euro.
Si era evoluta molto in fretta in termini produttivi ma non aveva adeguato la propria struttura organizzativa, causando inefficienze operative che rallentavano i tempi di consegna e compromettevano la crescita futura.
Accanto a queste criticità, tuttavia, è emersa nel tempo una causa di difficoltà più profonda, legata al passaggio generazionale: la doppia relazione – professionale e familiare – risultava di ostacolo a una comunicazione chiara e a una delega efficace delle responsabilità.
Il passaggio generazionale
Il progetto di consulenza sembrava inizialmente avere come principale obiettivo quello di formalizzare e ottimizzare la struttura organizzativa, da perseguire creando un organigramma chiaro capace di distinguere i ruoli e definire le responsabilità. Lo step successivo si sarebbe concentrato sulla costruzione di un processo di delega delle funzioni operative più efficace.
In realtà è stato sempre più chiaro, man mano che si approfondiva la conoscenza della realtà aziendale, che l’origine della disorganizzazione e del malessere era un’altra e non di natura operativa, ossia la difficoltà a trasmettere la leadership da una generazione all’altra.
L’intervento più urgente, quindi, era la costruzione di un clima di fiducia e la separazione equilibrata tra relazioni familiari e dinamiche professionali. Per questo abbiamo proposto di lavorare principalmente su due punti:
- migliorare la comunicazione interna, grazie a una strategia basata sull’ascolto attivo, per superare il blocco comunicativo e favorire un dialogo costruttivo tra i vari livelli dell’azienda
- rafforzare l’autonomia operativa, per ridurre i tempi di risposta e i lead time, promuovendo una maggiore responsabilizzazione dei quadri intermedi.
Il secondo punto è strettamente legato al primo: se i vertici vivono in un clima di tensione e sfiducia, tutta la catena delle responsabilità è compromessa e i piani medi non possono muoversi in modo efficace e autonomo. Il risultato è un rallentamento generale e una disorganizzazione diffusa.
La mancanza di fiducia, infatti, blocca il processo di circolazione di idee, progetti, soluzioni, svuotando di senso e utilità l’utilizzo dello strumento di delega.
Conservare il know-how quando cambia la leadership
Comprendere le radici del problema è il primo passo per trasformare la sfida in un’opportunità.”
Abbiamo adottato un approccio graduale e personalizzato. mettendo al centro la fase di ascolto per cogliere le reali esigenze e criticità della struttura aziendale.
Si è rivelata una lunga fase di ascolto e di raccolta informazioni: era necessario scendere dentro al nucleo dei conflitti e occorreva farlo in modo assolutamente super partes per preservare il delicato equilibrio relazionale e il valore aggiunto del nostro intervento..
Senza sciogliere i nodi legati alle differenti visioni strategiche sarebbe stato impossibile supportare i leader nella transizione e accompagnarli nel processo di delega. Il già difficile processo di delega delle responsabilità era infatti in gran parte bloccato dal delicato equilibrio tra relazioni familiari e professionali.
Il secondo step ha riguardato l’analisi dei fattori chiave che determinavano il vantaggio competitivo dell’impresa, in un’ottica di risorse umane.
Uno dei rischi maggiori nel passaggio generazionale è quello di perdere risorse preziose.
Quando la leadership passa dall’attuale titolare a un suo successore (interno o esterno all’azienda) molti dei meccanismi di trasmissione informale del know-how rischiano di saltare. Il modo in cui si rapporta l’attuale titolare può essere molto diverso da quello del suo successore e la circolazione delle informazioni e delle conoscenze dipende in una parte che può essere maggiore o minore, proprio dalle relazioni che si sono instaurate nel tempo. Di frequente è in quell’intreccio di rapporti e legami che si nascondono i segreti del successo aziendale, per questo è fondamentale evitare di perdere persone chiave nel momento del passaggio.
Raccogliere know-how e best practices
Il processo di definizione della nuova leadership e del relativo organigramma è ancora in corso, quindi non è possibile ancora tracciare l’impatto che, una volta terminato, avrà sulle performance aziendali.
Da un punto di vista delle relazioni, il risultato è invece già apprezzabile: la collaborazione tra i vertici ha permesso la raccolta di informazione e la stesura di documenti che tengano traccia di quali siano le best practice a livello di procedure.
Di più: si è rafforzata la fiducia e la consapevolezza di lavorare, insieme, a un progetto importante, quello del futuro dell’azienda, con maggiore determinazione ed entusiasmo.
L’innovazione nasce dall’ascolto attivo e dalla capacità di delegare: il cambiamento parte dalla fiducia nelle persone.”
Paolo Sanguanini – Partner ŌdeXa
